Pressemitteilung der Universität Trier vom 05.03.2026

Arbeitnehmervertretungen wirken auf das Demokratieempfinden der Beschäftigten – sowohl innerhalb als auch außerhalb eines Unternehmens.

Das zeigen Studien an der Universität Trier. Im Frühjahr 2026 stehen wieder Betriebsratswahlen an. Die gewählte Vertretung der Beschäftigten übernimmt dann für die nächsten vier Jahre wieder die Verhandlung mit der jeweiligen Unternehmensführung in allen Belangen, die die Belegschaft betreffen. 

Dass eine demokratisch gewählte Repräsentation den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern das Gefühl von Selbstwirksamkeit verleiht, ist naheliegend, aber nicht selbstverständlich, zumal wenn Betriebsräte ihre Aufgaben nicht ausreichend erfüllen. 

Tatsächlich wurde diese Vermutung noch nie umfassend untersucht. Das ändert nun eine aktuelle Studie der Arbeitsmarktökonomik an der Universität Trier. Sie wertete Umfragedaten von 1267 Beschäftigten in ostdeutschen Unternehmen aus dem Jahr 2022 aus. 

Demnach empfinden Beschäftigte das Betriebsklima um 17 % besser, wenn ein Betriebsrat vorhanden ist. 45 % sind es unter Gewerkschaftsmitgliedern. Sie haben weniger Bedenken offen über kritische Themen wie Gewerkschaften zu sprechen. 

Um 7 % (34 % bei Gewerkschaftlern) stärker ist das Gefühl, Konflikte und Probleme am Arbeitsplatz gemeinsam mit Kollegen lösen zu können. Auf den Glauben, als Einzelperson Veränderungen im Unternehmen bewirken zu können, hat die Existenz eines Betriebsrates aber nur bei Gewerkschaftsmitgliedern einen positiven Einfluss (25 %).

Betriebsräte fördern politisches Engagement

Diese Wahrnehmung, als Belegschaft Einfluss auf die Firmenpolitik nehmen zu können, überträgt sich laut einer vorangegangenen Studie auch auf das Privatleben. „Schon in dieser Studie konnten wir nachweisen, dass Beschäftigte in Unternehmen mit Betriebsräten politisch stärker interessiert und engagiert sind“, so Jirjahn. „Allerdings stellen wir das nur bei Männern fest. Vermutlich ist die Rollenverteilung z. B. im Bereich Care-Arbeit noch zu ungleich, sodass Frauen oft die Zeit fehlt, sich politisch zu engagieren.“ 

In Zeiten rückläufiger Betriebsratszahlen und zunehmender Politikverdrossenheit unterstreichen die Ergebnisse den Wert einer gesetzlich legitimierten Arbeitnehmervertretung. Ob Einrichtungen wie runde Tische, die rein vom Wohlwollen der Arbeitgeber abhängen, diese Funktion auch erfüllen könnten, ist fraglich.

Zu den Studien: 

https://doi.org/10.1111/apce.12451

https://doi.org/10.1177/0143831X261420346

Pressemitteilung vom 04.02.2026

Eine Studie der Universität Trier zeigt, dass machiavellistische Persönlichkeitszüge die Wahrscheinlichkeit erhöhen, in eine Managementposition zu kommen.

Wer hinterlistig, berechnend und ohne Rücksicht auf Moral, Recht und Ethik sein Streben nach Macht und Geld verfolgt, gilt in der Psychologie als machiavellistisch. Namensgebend ist der italienische Philosoph Niccolo Machiavelli, der zu Beginn des 16. Jahrhunderts eine Art Handbuch für Fürsten verfasste. Eine Untersuchung in der Arbeitsmarktökonomik der Universität Trier hat sich diesen Charaktertyp näher angesehen. Das Ergebnis: Machiavellisten haben eine 31 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, in eine Managementposition aufzusteigen, als Menschen ohne diese Eigenschaften. 

„Beförderungen basieren oft nicht nur auf produktiver Leistung, sondern sind ein Wettbewerb unter Kollegen. Sabotage oder die Verweigerung von Kooperation können die eigenen Chancen also verbessern“, erklärt Studienautor Prof. Dr. Uwe Jirjahn die Gründe, warum Machiavellisten häufiger die Karriereleiter hochsteigen. 

Das bedeutet nicht, dass ein schlechter Charakter automatisch die beruflichen Aussichten verbessert. Die beiden anderen zur „Dunklen Triade“ zählenden Züge Narzissmus und Psychopathie steigern die Aufstiegschancen nicht. „Narzissten und Psychopathen handeln impulsiver, denken kurzfristiger und verschleiern ihr unethisches Verhalten schlechter“, beschreibt Koautor Dr. Mehrzad Baktash die Unterschiede zum Machiavellisten.

Nicht alle Manager betroffen

Auch lässt sich nicht schlussfolgern, dass Manager mehrheitlich machiavellistisch sind. Faktoren wie Extrovertiertheit, Bildung und Geschlecht spielen auch eine Rolle. Dennoch ist es erstaunlich, wie stark verbreitet dieser Menschenschlag in allen Leveln des Managements ist. „Der Machiavellismus-Score bei Managern ist 14,5 Prozent größer als bei Nicht-Managern“, veranschaulicht Jirjahn. „Dabei können wir ausschließen, dass es der Posten ist, der die Menschen erst machiavellistisch werden lässt.“ 

Für Unternehmen stellt das ein Problem dar. Machiavellistischen Führungskräfte brechen Versprechen und nutzen Angestellte aus. Das wirkt negativ auf die Zufriedenheit der Belegschaft. Auch würden Machiavellisten ethische Standards, Verhaltenscodices und Aspekte sozialer Verantwortung nur einhalten, wenn es ihnen selbst nützt. 

Lösungsansätze haben die beiden Forscher auch. „Man könnte exzessive Bonuskulturen abbauen, um weniger Anreize für Machiavallisten zu setzen“, schlägt Baktash vor. Mehr Kontrolle und Mitbestimmung durch Angestellte in Form von Vorgesetztenbeurteilungen und Betriebsräten könnten ebenfalls Abhilfe schaffen. Außerdem sollte der Wettbewerbscharakter bei Beförderungen verringert werden.

Unbekannt ist noch der Zusammenhang von Geschlecht und Machiavellismus im Management. Hierzu führen die beiden Forschenden aktuell eine gesonderte Untersuchung durch. 

Hintergrund

Die Studienergebnisse berechnen sich aus Daten der „Panel Analysis of Intimate Relationships and Familiy Dynamics“ (pairfam). In mehreren Wellen (2016, 2018, 2020) machten deutsche Studienteilnehmende Angaben zu ihrer beruflichen Situation. Außerdem bewerteten sie auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht auf mich zu) bis 5 (trifft vollkommen auf mich zu) Aussagen wie: 

• „Ich neige dazu, andere zu manipulieren, um meinen Willen durchzusetzen.“
• „Ich habe getäuscht oder gelogen, um meinen Willen durchzusetzen.“
• „Ich habe Schmeicheleien genutzt, um meinen Willen durchzusetzen.“

Zur Studie

Pressemitteilung der Universität Trier vom 08.12.2025

Leistung muss sich lohnen – entsprechende Vergütungsmodelle scheinen daher sinnvoll. Doch Trierer Studien zeigen, dass Gesundheit und Sozialleben leiden.

Leistungsorientierte Entlohnung wird immer populärer. Das Gehalt kann durch Boni, Prämien und Provisionen signifikant steigen. Der Arbeitgeber bekommt höhere Produktivität von seinen Angestellten. Was nach einer Win-Win-Situation klingt, hat jedoch nicht nur positive Folgen. Das zeigen Untersuchungen von Prof. Dr. Uwe Jirjahn und Dr. Mehrzad Baktash aus der Arbeitsmarktökonomik der Universität Trier und Prof. Dr. John S. Heywood von der University of Wisconsin-Milwaukee.

Die Forschenden werteten Daten des deutschen sozio-ökonomischen Panels von 2004 bis 2016 aus. In dieser Wiederholungsbefragung geben seit 1984 bis zu 30.000 Menschen unter anderem Auskunft zu Arbeit, Einkommen, Wohnsituation, Bildung, Gesundheit und Lebenszufriedenheit. 

Stress, Einsamkeit und Alkoholkonsum 

Demnach führt Leistungsentlohnung zu höherem Stress, wahrscheinlich weil länger gearbeitet wird, mehr Konkurrenz und Leistungsdruck herrschen. Besonders bei risikoscheuen Menschen trägt die Ungewissheit über das Einkommen zu einem signifikant höheren Stresslevel bei. 

Die gleichen Aspekte führen zu mehr Einsamkeit z. B. wegen daraus resultierender Konflikte mit Lebenspartnern oder Mitarbeitenden. So sei der Zuwachs an Einsamkeit bei Menschen, die auf diese Weise bezahlt werden, vergleichbar damit, als ob man 10 enge Freunde weniger hätte.

Ebenso fördert leistungsorientierte Bezahlung den Alkoholkonsum, was wiederum auf den höheren Stressfaktor oder auch Einsamkeit zurückgeführt werden kann. Menschen, die leistungsbasierten Lohn bekommen, trinken häufiger und nehmen mehr verschiedene Alkoholsorten zu sich. Bei Frauen ist der Effekt etwas stärker als bei Männern. „Eine Erklärung dafür ist, dass Frauen neben der Arbeit deutlich häufiger familiäre Aufgaben übernehmen und dementsprechend noch mehr Stress spüren“, erläutert Uwe Jirjahn, einer der Studienautoren.

Geschlechter-Unterschiede signifikant

Überhaupt gibt es geschlechterspezifisch einige Unterschiede in den Auswirkungen von Leistungsvergütung. Sie steht beispielsweise in Zusammenhang mit höheren Scheidungsraten. Dies trifft allerdings nur auf Paare zu, bei denen die Frau leistungsbezogen entlohnt wird.

„Dafür gibt es vor allem zwei mögliche Ursachen: Es könnte einerseits daran liegen, dass Frauen, die leistungsbezogen bezahlt werden, finanziell selbständiger sind und so eher eine unpassende Partnerschaft beenden.“, führt Mehrzad Baktash aus. „Andererseits fordern höhere Einkünfte bei Frauen die immer noch mehrheitlich verbreiteten Gender-Normen in Beziehungen heraus, was ebenfalls häufiger zu Trennungen führt.“  

Eine positive Auswirkung leistungsabhängiger Vergütung sehen die Trierer Arbeitsmarktökonomen allerdings. Sie reduziert das sogenannte „Gender Time Gap“. Dieses beschreibt das Phänomen, das Frauen im Schnitt weniger wöchentliche Arbeitsstunden haben, weil sie z. B. zusätzlich mit Care-Arbeit belastet und daher häufiger in Teilzeit sind. Werden Frauen nun leistungsorientiert bezahlt, steigt ihre Arbeitszeit im Schnitt um 3 bis 4 Prozent. Bis zu 7 Prozent sind es, wenn Kinder im Haushalt sind, wobei der Effekt auf über 14 Prozent steigt, je jünger die Kinder sind. 

Bei Männern steigt die Wochenarbeitszeit nur um etwa 1 Prozent bei Leistungsvergütung, unabhängig von Anzahl und Alter der Kinder. Das entspricht einer Angleichung der geschlechterspezifischen Arbeitszeit von 1,5 bis 2 Stunden pro Woche, die Frauen dann auch weniger im Haushalt arbeiten. Weitere Untersuchungen könnten Aufschluss darüber geben, in welchen Haushaltsbereichen genau diese Zeit gekürzt wird.

„Angesichts der negativen Aspekte Stress und Alkoholkonsum, die ebenfalls verstärkt Frauen betreffen, würden wir dennoch nicht empfehlen, für mehr Gleichberechtigung auf leistungsbezogene Vergütungsmodelle zu setzen“, so Uwe Jirjahn. „Familienfreundliche Firmenpolitik und Maßnahmen, die Männer zu mehr Care-Arbeit anregen, sind hier wahrscheinlich angemessener.“

Die Studien:

• Does performance pay increase the risk of worker loneliness?
• Performance pay and alcohol use in Germany
• Worker stress and performance pay: German survey evidence
• Does performance pay increase the risk of marital instability?
• Variable pay and work hours: does performance pay reduce the gender time gap? 

Pressemitteilung der Universität Trier vom 08.09.2025

Eine umfassende Datenanalyse aus der VWL zeigt: Wer in der Freizeit richtig Abstand von der Arbeit gewinnt, ist zufriedener im Beruf und mit seinem Leben.

Nach Feierabend noch dienstliche Mails checken, über Projekten grübeln und in der Freizeit telefonisch erreichbar sein – das gilt als Zeichen von Motivation und Liebe zum Job. Eine Untersuchung von Dr. Mehrzad Baktash von der Universität Trier und Dr. Lisa Pütz von der RWTH Aachen zeigt aber: Genau dieses Verhalten lässt die Arbeitnehmerzufriedenheit stark abnehmen. Wer hingegen richtig abschaltet, empfindet seltener Traurigkeit, Wut oder Sorgen und ist häufiger glücklich.

Gesünder und glücklicher durch Distanz

„Wir konnten feststellen, dass räumliche und psychologische Distanz zur Arbeit zu 5 bis 6 Prozent weniger Traurigkeit, Wut und Sorgen führt“, so Mehrzad Baktash. Neben diesen sogenannten „affektiven“ Kriterien des Wohlbefindens analysierte das Duo „kognitive“ Aspekte: Zufriedenheit mit Gesundheit, Schlaf, Freizeit, Familienleben und eben Arbeit. Auch hier zeigt sich eine 2 bis 6 Prozent höhere Zufriedenheit durch echtes Abschalten vom Berufsalltag. 6 Prozent mag auf den ersten Blick nicht viel erscheinen. Doch führt beispielsweise Jobunsicherheit zu einem vergleichbaren Anstieg der negativen Gefühle und Sinken der Zufriedenheit in den genannten Lebensbereichen. Die Ergebnisse unterstreichen die Bedeutung echter Erholung. Auf der Basis ihrer Studie empfehlen die Forschenden ein Überdenken der bisherigen Verhaltensweisen. Denn oft ist es so, dass Arbeitgeber die ständige Verfügbarkeit noch belohnen. Wer langfristig glückliche Angestellte möchte, sollte aber das Gegenteil honorieren. „Weitere Forschung ist nötig, um festzustellen, ob außerhalb Deutschlands dieselben Phänomene festzustellen sind. Außerdem konnten wir noch keine Daten für die Zeit nach der Pandemie auswerten,“ macht sich das Duo für weitere Untersuchungen stark.

Zur Studie: Baktash, M. B., & Pütz, L. (2025). Detach to Thrive: Psychological Detachment from Work and Employee Well-Being. Journal of Happiness Studies, 26(4), 1-31. (https://link.springer.com/article/10.1007/s10902-025-00883-7)

Pressemitteilung der Universität Trier vom 25.08.2025

Britischer Fachverband CIPD zeichnet Arbeit auf dem Gebiet Human Resources in der Kategorie „Praxisrelevanteste Forschungsleistung 2024“ aus. 

Prof. Dr. Uwe Jirjahn erhielt den renommierten Preis zusammen mit seinen Koautoren Prof. Dr. Jens Mohrenweiser und Dr. Marie Christine Laible für ihren Beitrag „Management Practices and Productivity: Does Employee Representation Play a Moderating Role?“.. Die Untersuchung zeigt, wie Personalvertretungen und kooperative Beziehungen zwischen Angestellten und Unternehmensführung zu produktiveren Prozessen und besserer Personalpraxis führen. 

Die Mischung macht‘s

Die Forschenden zeigen darin auch auf, dass eine Mischung aus typisch US-amerikanischer Management-Praxis und europäischer außergewerkschaftlicher Arbeitnehmervertretung die besten Voraussetzungen für erfolgreiche Unternehmen schafft.   

„Unsere Forschung verbindet wissenschaftliche Strenge mit praktischer Relevanz und zeigt, dass vertrauensvolle, kooperative Arbeitsbeziehungen und eine starke Arbeitnehmervertretung der Schlüssel zu einem effektiven Personalmanagement sind und den Unternehmenserfolg unterstützen“, so die Ausgezeichneten in einem Statement.

Das Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) ist vergleichbar mit der IHK auf nationaler Ebene. Es verleiht den nach HR-Forscher Ian Beardwell benannten Preis seit 2002. 

Zur Studie: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1748-8583.12526